Ein Interview mit Sven Mensen, dem Geschäftsführer der Managementsharing. Über geteilte Führung, überforderte Strukturen und die Frage, warum gutes Management in der Sozialwirtschaft so selten ist.
Herr Mensen, wenn man „Managementsharing" hört, denkt man vielleicht an Carsharing oder Co-Working. Was steckt wirklich dahinter?
Die Idee ist im Kern simpel: Ein kleiner Pflegeverband oder Träger kann sich eine richtig gute, erfahrene Geschäftsführung schlicht nicht leisten. Die Gehälter, die der Markt verlangt, lassen sich über die Entgeltverhandlungen mit den Kostenträgern oft gar nicht refinanzieren. Aber wenn sich zwei oder drei kleine Träger eine Führungskraft teilen, wird es plötzlich für alle Seiten ein Gewinn. Die Geschäftsführung bekommt ein ordentliches Gehalt, und die Unternehmen bekommen Kompetenz, die sie sich allein nie hätten leisten können.
Das klingt erstmal logisch. Aber mal ehrlich: Wie sind Sie darauf gekommen? Das ist ja nicht gerade ein Standardmodell.
Aus der Praxis. Wir haben in den letzten Jahren selbst Unternehmen aufgebaut, geführt, übernommen, entwickelt und dabei immer wieder dasselbe beobachtet: Der Fachkräftemangel hat längst die Führungsebene erreicht. Da redet bloß kaum jemand drüber. Es wird viel über fehlende Pflegekräfte gesprochen, völlig zu Recht. Aber was passiert, wenn auch die Geschäftsführung nicht besetzt werden kann? Dann werden Menschen in diese Positionen gehoben, die fachlich und persönlich sehr schnell an ihre Grenzen kommen. Geschäftsführer ist kein Lehrberuf. Und wenn diese Leute dann scheitern, gerät das ganze Unternehmen in einen Problemstrudel. Das wollten wir nicht mehr nur beobachten.
Für wen ist das konkret gedacht?
Für jeden kleinen oder mittleren Träger, die ja alle in einem unglaublich komplexen System unterwegs sind: Pflegevergütungen, Personaluntergrenzen, Entgeltverhandlungen, Prüfungen. Wer merkt, dass er allein einfach nicht die Führungskapazität hat, um das alles souverän zu bewältigen. Ob ambulanter Pflegedienst, stationäre Einrichtung, Komplexträger, Eingliederungshilfe oder eine Organisation im Generationswechsel: Im Grunde ermöglichen wir es diesen Unternehmen, sich eine Erfahrung und Kompetenz einzukaufen, die normalerweise nur die großen Träger haben. Und das zu einem Bruchteil der üblichen Kosten. Davon profitieren am Ende alle: die Geschäftsführung, die Mitarbeitenden und vor allem die Menschen, die versorgt werden.
Aber stehen die Träger, die sich eine Geschäftsführung teilen, dann nicht im Wettbewerb miteinander? Da müsste die Führungskraft doch ständig in einem Interessenkonflikt stecken.
Nicht, wenn man es sauber aufsetzt. Wir reden hier von ein bis drei kleineren Trägern, die idealerweise unterschiedliche Leistungsangebote oder sich im Einzugsgebiet unterscheiden. Der eine macht ambulante Pflege, der andere stationär, der dritte vielleicht Eingliederungshilfe. Dazu kommen Gebietsschutzklauseln und Zustimmungsregelungen, die man von Anfang an vertraglich absichert. Das ist kein wilder Westen, das wird ordentlich strukturiert.
Jetzt mal aus der anderen Perspektive: Warum sollte ein guter Manager sich darauf einlassen, für drei kleine Träger gleichzeitig zu arbeiten?
Weil es für die Führungskraft richtig attraktiv sein kann. Erstens: Sie kann sich bei uns anstellen lassen. Wenn sie für mehrere Unternehmen arbeitet, ist das Risiko, den Arbeitsplatz zu verlieren, deutlich geringer als bei einem einzelnen kleinen Träger. Zweitens, und das ist uns besonders wichtig: bieten wir Beteiligungsmodelle an. Unsere Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer können Mitgesellschafter werden und am Erfolg teilhaben. Das schafft eine ganz andere Motivation. Und drittens: Drei kleine Gesellschaften zusammen können ein deutlich besseres Gehalt zahlen als eine einzelne größere. Das überrascht viele. Viertes: Managementsharing bietet eine neue Herausforderung, mit Wachstumspotenzial für die Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer, aber auch Sicherheit durch unsere Ressourcen. Auch, wenn diese schon ausgeprägte Erfahrungen haben.
Beteiligung klingt gut, aber warum ist Ihnen diese Beteiligung so wichtig?
Weil echte Verantwortung durch echte Beteiligung entsteht. Wir wollen keine Führungskräfte, die wie externe Berater reinschauen und dann wieder gehen. Wir wollen unternehmerisches Denken, Identifikation, Bindung. Wenn jemand mit eigenem Geld im Spiel ist, führt er anders. Besser, meistens.
Jetzt werden viele sagen: Das gibt es doch schon und nennt sich Interimsmanagement. Was machen Sie anders?
Da muss ich deutlich widersprechen. Interimsmanagement ist zeitlich befristet und in der Regel sehr teuer. Da kommt jemand für sechs Monate, stabilisiert im besten Fall, und dann ist er wieder weg. Wir denken komplett anders. Wenn wir ein Mandat übernehmen, investieren wir erstmal massiv in die Einarbeitung. Wir übernehmen die Geschäftsführung analog zu einem üblichen Vertrag, zunächst auf fünf Jahre, mit der Idee, auch längerfristig tätig zu sein. Das bedeutet Kontinuität-
Offen gesprochen: Wir verdienen unser Geld dann, wenn die Strukturen stehen und der Betrieb rundläuft. Am Anfang gehen wir massiv in Vorleistung. Wenn das Unternehmen dann gut läuft, entstehen Freiräume, und die Geschäftsführung kann ein zweites oder drittes Unternehmen dazunehmen.
Erst investieren, dann verdienen. Ist das nicht ein erhebliches Risiko für Sie?
Ja. Aber es zeigt den Trägern auch, dass wir es ernst meinen und an unsere Kompetenzen und das Prinzip glauben. Wir kommen nicht, um Konzepte zu schreiben und Rechnungen zu stellen. Wir kommen, um zu führen. Operativ nah, mit klaren Entscheidungsbefugnissen und messbaren Zielen.
Sie betonen immer wieder, dass Sie „aus dem System kommen". Was heißt das konkret?
Das heißt, dass wir Vergütungsverhandlung, Personalkosten, PeBeM, den ganzen regulatorischen Rahmen nicht aus Lehrbüchern kennen, sondern aus dem Alltag. Wir verstehen die Spannung zwischen Menschlichkeit und Wirtschaftlichkeit. Und wir sind überzeugt, dass sich das nicht ausschließt. Wirtschaftlichkeit ist die Voraussetzung für gute Pflege und Sozialwirtschaft. Wer finanziell am Abgrund steht, kann nicht menschlich wirken.
Wo soll das in fünf Jahren stehen?
Wir wollen ein qualitatives Netzwerk auf- und ausbauen. Exzellente Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer, bundesweit, dort wo Führung wirklich gebraucht wird. Und über das reine Management hinaus sehen wir noch viel Potenzial: Entgeltverhandlungen, Personal-Recruiting, Buchhaltung, Qualitätsmanagement, überall derselbe Mangel. Auch diese Ressourcen können sich kleinere Träger teilen oder bei Bedarf bei uns abrufen. Das Sharing des Managements ist eigentlich erst der Anfang.
Wenn Sie Managementsharing in einem Satz zusammenfassen müssten, wie würde dieser lauten?
Managementsharing heißt: Kleinere Unternehmen können sich die Führungsqualität und Erfahrung leisten, die in diesem hochkomplexen System den Unterschied macht zwischen Überleben und wirklich gut Arbeiten: wirtschaftlich stabil, fachlich stark, für jeden bezahlbar. Und das Beste daran: es gewinnen alle.
Interview- und Ansprechpartner bei der Managementsharing GmbH
Sven Mensen
(Geschäftsführer)